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管理会计的7大趋势-6. 管理信息技术和共享服务成为一项业务

时间:2014-04-08 17:47来源:未知 作者:admin 点击:
  

  目前,越来越多的组织倾向于使用管理会计处理服务提供者对服务使用者的内部借款冲回(如收据)。这一信息也有助于证实什么是服务水平协议(SLA)成本消耗率的基础之上的有效“内部转移价格”。

  要理解这一趋势的话可以考虑以下几个问题: 用餐者在“无限畅吃”的自助餐上会如何表现?肯定是狼吞虎咽。如果展会的某个展台上有免费礼物你会怎么做?你可能会拿不止一件。这是人之常情——当某样物品免费时,人们便不再计较他们需要使用多少——无论这件物品或服务是何种性质。

  当组织的信息技术(IT)或共享服务对内部部门免费开放时会带来哪些不同呢?过去十年中IT领域的迅猛发展使其从后台支持功能转向了关键决策功能。客户对更短响应时间、更多信息的需求以及更精密的设备,这三个因素推动IT支出不断攀升,并且增长幅度不断扩大。如今,IT已经是很多组织支出经费最多的项目之一了。如果IT没有在内部将其支出“回报”给持有内部收据(列明所有服务 和固定资产使用费)的用户,用户的支出就会失控。

  所以,某些信息密集型产业(如金融组织)的IT开支已达到其收入的10%就不足为奇了。2000年(当时据称2000年来临之时,计算机系统将面临一场严重破坏)之后,IT开支的增长迫使更多组织将成本管理和绩效改善的重点放在了信息技术部门。商业生产和服务业中使用的许多技巧现在正应用于特定的 IT职能部门中。企业利用作业成本管理(ABC/M)和IT功能使用率报告系统来建立用于成本管理和绩效改善的成本信息。ABC/M和IT功能使用率的信息支撑着多维成本分析、绩效评估和监控、内部IT市场创建,用户/客户成本可见度、基于动因的规划及能力管理。显然,对IT开支已经不能再进行粗略管理了。

  因此,具备“内部IT市场”相当重要。当内部共享服务提供者与用户可以在事实数据分析的基础上互相理解彼 此关系时,IT、用户和整个组织都能获益。明细IT“回报清单”不仅可以为定价创建服务提供者/用户市场,成本计算也 能为 SLA 提供包括服务水平费率在内的基础,以正式文件的形式记录用户应该对IT部门有何期待。

  随着信息技术支出和投资的增长,对其进行详细审查的需求也在增长。首席信息官(CIO)不得不在IT绩效和财务管理上展示出更高的成熟度和专业水平,来显示其部门的经费如何支出,支出和投资所得的收益以及IT部门是如何助力整个企业绩效的。

  在意组织财务健康的用户对IT成本透明度、可见度和财务分析有更高的要求,这样,每个人都能理解真实支出。首席信息官们时常觉得难以满足这些要求,他们在如何清晰简明地传达所提供服务的成本、展示IT部门为组织带来的实际价值方面遇到了挑战。而面临的更为复杂的问题是,首席财务官也开始更严格监控IT预算和采购审批。

  在20世纪90年代,资源似乎永远不够使用,各组织的资源增长也无法满足需求。IT需求看来似乎有些难以满足。可世纪之交后就出现了戏剧性的转变,对这些服务的渴望开始受到质疑和挑战。各组织似乎拥有过多的IT资源,于是开始质疑这方面的花销是否值得。当时“先花再问” 的IT模式渐渐消失,被“先问再花”的模式所取代。

  另外一个问题在于,首席信息官在尝试追踪和测量技术实施后所得收益时总是面临相当大的困难。他们需要理解投资意义、精确预测需求和成本,并确保任何投资都能指向商业受益最大化,但是却经常缺乏所需的见解和信息。无法实施IT商业绩效管理方法(如ABC/M和KPI度量标准)的后果时常被隐藏,但却影响重大。没有绩效管理方法,IT部门只好为控制预算竭尽全力,于是无法使投资回报最大化,也会遭受复杂度和成本双双增长的困扰,因而无法实现实质性的成本减少。不充分的信息无法支持战略目标甚至可能导致差强人意的结果或产生消极影响, 结果就是组织只能凭借不充分的服务成本信息决定实施基础设施或外包能力。外包商会掠夺那些不了解其成本的IT组织,尤其是那些不理解成本的固定和可变性质的组织。这些压力促使首席技术官的角色发生转变,将IT作为一项业务来管理,在组织内部证明其价值,确保用户及客户满意度,使新增或现有投资的价值最大化。

  IT部门不再被单纯视为技术供应者,必须被看作是为组织增加价值/提供战略能力的一部分。因此提供服务的成本必须获得理解并成为决策制定过程的一部分。IT绩效管理方法使得IT部门能够将重点从技术和日常的“亮灯”式操作向用户-客户和服务转变,也使得IT部门能够以服务为中心,并与组织保持一致,为用户面临的问题和机会提供以客户为中心的解决方案。举例来说,IT部门可能会更加理解为什么某个部门需要商业智能软件来改善分析水平。

  所有这些理由都表明管理会计为何需要支持内部IT以及为何共享服务需要作为一项业务来管理。

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